Der größte Stolperstein ist das Mindset

Interview mit unserem Gründer und Geschäftsführer Martin Egerer

Herr Egerer, warum sind Sie Unternehmensberater geworden?

Impact. Als Berater habe ich die Chance, Unternehmen und Organisationen nicht nur punktuell zu verbessern, sondern gemeinsam mit ihnen grundsätzliche Veränderungen umzusetzen. Mich treibt an, wenn ich sehe, dass gute Ideen nicht an Silos, Politik oder Komplexität scheitern, sondern Wirkung entfalten. Diese Wirksamkeit zu ermöglichen – das ist für mich der Reiz an der Beratung.

Das klingt nach Idealismus. Wann gerät dieser unter die Räder?

Richtig unter die Räder gerät er nicht. Aber bei langen Projekten, wenn Routinen einkehren, kann das eigentliche Ziel leicht aus dem Blick geraten. Teams rutschen dann in Abarbeitung und Terminhopping, statt echte Wirkung zu erzielen. Besonders in agilen Setups passiert das schnell, weil der Fokus auf mittel- bis langfristige Meilensteine fehlt. Um dem entgegenzuwirken, braucht es klare Zielsetzungen, gute Vorbereitung und konsequente Nachbereitung. Auch Freiräume sind entscheidend, um Qualität und Motivation aufrechtzuerhalten. Dauerhafte 100-Prozent-Leistung ist unrealistisch und sollte in der Projektplanung bewusst berücksichtigt werden.

Was bedeutet digitale Transformation für Sie – und was für Ihre Kunden?

Digitale Transformation ist kein IT-Projekt und kein Selbstzweck. Sie bedeutet, das eigene Geschäftsmodell konsequent zu hinterfragen, Prozesse radikal zu vereinfachen und echten Mehrwert für Kunden zu schaffen. Für uns heißt das: Wir denken den Kern des Unternehmens neu. Mutig, datenbasiert und kundenorientiert. Wer das auf Tool-Ebene abhandelt, bleibt an der Oberfläche. Viele Kunden verstehen das und sind bereit für diesen Weg. Bei anderen leisten wir noch Überzeugungsarbeit. Meine Haltung dazu lautet: Transformation braucht Klarheit, Entscheidungsfreude und den Willen zur Umsetzung. Und genau das bringen wir mit.

Können sich Unternehmen überhaupt „transformieren“? Passen sie sich nicht einfach nur schneller an den Druck von außen an?

Sowohl als auch. Viele Transformationen starten aus externem Druck: neue Wettbewerber, Kundenanforderungen oder Technologien. Aber wirklich erfolgreiche Transformationen entstehen, wenn Unternehmen diesen Druck in eigenen Gestaltungswillen umwandeln. Wir helfen Unternehmen dabei, diesen Schalter umzulegen: von „Wir müssen“ zu „Wir wollen“. Dann wird aus Reaktion echte Transformation.

Was erleben Sie bei Transformationen häufiger: Mut zur Veränderung oder Angst vor Kontrollverlust?

Oft beides zugleich. Und das ist völlig menschlich. Gerade Führungskräfte stehen zwischen dem Wunsch nach Fortschritt und dem Bedürfnis nach Kontrolle. Unsere Aufgabe ist es, diesen Spannungsraum produktiv zu machen: Sicherheit nicht durch Hierarchie, sondern durch Transparenz und Beteiligung zu schaffen. Wenn das gelingt, wächst Mut zur Veränderung ganz natürlich.

Das klingt einfach. Wo liegen hier die größten Stolpersteine?

Der größte Stolperstein ist das Mindset. Menschen entscheiden, ob Transformation gelingt. Man kann sie inspirieren, aber Haltung lässt sich nicht anordnen. Gerade in Veränderungsphasen prallen unterschiedliche Denkmuster aufeinander: Die einen wollen loslegen, die anderen brauchen Orientierung und Sicherheit. Wenn man das nicht ernst nimmt, entstehen Überforderung, Widerstand oder Frustration.

Auch das Timing ist entscheidend. Wir hatten zum Beispiel ein Projekt, bei dem wir einen Speaker eingeladen haben, der das Team mit einer großartigen Keynote regelrecht angezündet hat. Die Energie war greifbar. Doch danach passierte monatelang nichts, weil wir zunächst technische Grundlagen entwickeln mussten. Die Folge: Ernüchterung. Begeisterung verpufft, wenn sie nicht durch konkrete Fortschritte gestützt wird. Genau deshalb braucht Transformation nicht nur starke Impulse, sondern auch verlässliche Planung, abgestimmtes Tempo und das Verständnis, dass nicht jede Organisationseinheit gleich schnell bereit ist. Während IT und Prozesse oft gut planbar sind, bleibt kultureller Wandel dynamisch und individuell.

Hat sich Ihre Vorstellung davon, was eine gute Organisation ausmacht, im Laufe Ihrer Beratertätigkeit verändert?

Absolut. Früher dachte ich, gute Organisationen seien effizient, klar strukturiert und stabil. Heute weiß ich: Die besten Organisationen sind lernfähig, anpassungsfähig und in der Lage, Verantwortung dorthin zu geben, wo das Wissen sitzt. Sie schaffen Räume, in denen Menschen gestalten können – nicht Systeme, die Menschen verwalten.

Und was schätzen Sie: Wie viele Unternehmen leben Lern- und Anpassungsfähigkeit wirklich jenseits der Rhetorik?

Es werden mehr – das ist die gute Nachricht. Viele Unternehmen haben verstanden, dass Lern- und Anpassungsfähigkeit wichtige Faktoren sind. Und das dringt zunehmend auch vom Top-Management in die Breite der Organisation. Aber: Zwischen Absicht und gelebter Realität liegen Welten. Anpassungsfähigkeit ist kein Schalter, den man einfach umlegt. Es gibt nach wie vor Unternehmen der Old Economy, die sich im operativen Tagesgeschäft eingerichtet haben. Da wird seit Jahren nichts verändert, weil es auch irgendwie noch läuft.

Gleichzeitig überfordern andere Unternehmen ihre Belegschaft mit ständigen Reorganisationen, ohne dass Veränderungen wirklich wirken können. Auch das ist kein Lernen, sondern hektischer Aktivismus. Die Wahrheit ist: Nicht jedes Unternehmen muss wie ein Startup funktionieren. Aber jedes sollte verstehen, wann Stabilität notwendig ist und wann Flexibilität. Wer das nicht auseinanderhält, verliert entweder Effizienz oder Innovationskraft.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der digitalen Transformation unserer Wirtschaft?

Nicht in der Technologie, sondern in den Köpfen. Zu oft wird Digitalisierung als Projekt delegiert, statt als strategischer Veränderungsprozess verstanden. Es fehlt oft an klarer Zielsetzung oder Verantwortung, an Mut zur Priorisierung und an der Bereitschaft, alte Denkmuster loszulassen. Genau dort setzen wir an: mit Klarheit, Fokus und Umsetzungskraft.

Sehen Sie noch Chancen für Deutschland und Europa, in der Digitalisierung mit den USA oder China mithalten zu können?

Hier muss differenziert werden. Es wäre nicht sinnvoll, auf ganzer Breite mithalten zu wollen. Dafür sind wir in vielen Bereichen, z. B. der Plattformökonomie, viel zu weit abgehängt. Wir dürfen nicht kopieren, sondern müssen unsere Stärken ausspielen – einen Schritt weiterdenken. Also Mobilitätssysteme statt e-Cars. Re- & Upcycling statt Batterien. Quantencomputing statt Chip-Fabrik. Datenbasierte Vorsorgesysteme statt Medizintechnik. Vertrauensvolle Large Action Models, statt LLM genAI. Industrielles Metaverse statt Re-Industrialisierung. „Mithalten“ darf nicht das Ziel sein. Wir sind Leader!

Bleiben wir nicht viel zu oft bei der Grundlagenforschung und überlassen das Rennen am Markt dann anderen?

Ja, das ist ein altbekanntes Problem. Wir sind stark in Forschung und stolz auf unsere Exzellenz, gerade in Städten wie München. Aber oft endet der Weg hier. Wir fliegen unsere Start-ups ins Silicon Valley, holen uns dort Inspiration und wundern uns, wenn sie dort bleiben. Denn dort sitzen Kapital, Skalierungsmöglichkeiten und eine andere Haltung zum Risiko.

Das eigentliche Problem ist kulturell: In Deutschland wird Risiko gemieden, Kapital ist vorsichtiger, und große Plattformen fehlen. Die Hyperscaler sitzen in den USA. Und mit jedem Abo, das wir dort zahlen, finanzieren wir indirekt deren Innovationssystem, nicht unseres. Die Forderung an die Politik, mehr Anreize zu schaffen, ist mindestens so alt wie ich. Politik allein wird diese Lücke nicht schließen. Was fehlt, ist ein echtes Umdenken: mehr Mut, mehr Kapital, mehr Skalierungswille. Erst wenn das zusammenkommt, hören wir auf, uns selbst im Weg zu stehen.

Wir bedanken uns bei Benjamin Wulff für das Interview